“十三香”香遍全国数十年，背后有什么秘诀？掌舵者有着怎样的思考？
河南商报首席记者 张恒/文 记者 张郁/图
河南商报首席记者 张恒/文 记者 张郁/图
【“去家族化”后的十三香】
现在的十三香管理层，家族成员仅剩董事长王银良一人，其他几位高管系内部提拔和外部引进。对一个家族企业来说，这样的调整让人意外，也某种程度上传递了一个清晰的信号——十三香的“去家族化”改革已经完成。此前，十三香集团公司的家族成员涉及财务、人事、采购、销售等部门的核心岗位。
2016年前后，王银良走出了关键一步。
为排除一切干扰，将十三香带入良性的发展轨道，他将这些部门，包括公司高层的家族成员一一剥离。
每天中午11点20分，河南省驻马店市十三香路1号，王守义十三香的员工都会在厂区职工食堂看到一位70岁的老人。他独自走进食堂，然后坐下来和大家一起就餐。时不时抬起头看看其他前来用餐的职工，有时候，会有几个人上前聊起工作。
这位老人是王银良，他依然精力充沛，经常锻炼身体，每天至少走路七八公里。除去出差，王银良每天都到公司食堂就餐。多位十三香管理层评价他有毅力，没有架子，对所有职工和蔼可亲，看问题独特，他时刻关注国家政策，并向员工们讲解。
驻马店市王守义十三香调味品集团有限公司，由王守义创始于1984年，主要生产经营王守义十三香系列调味品，总占地面积330亩，建筑面积23万平方米，注册资金4亿元，现有员工近2000人。与很多大型公司相比，十三香的体量不大，但它的“另类”属性很明显：产品非常垂直，业绩非常稳定。之所以这样说，是因为十三香的现金流充足，却不求扩张，一直专心做香辛料，无论外部环境如何变化，它的销售额和利润额均稳步增长。
十三香公司经理黄林告诉河南商报记者，公司的销售收入和纳税额连续五年都在上涨，其中2019年销售收入23.4亿元，纳税额4.3亿元。
现在的十三香集团公司，王银良实际上充当了董事长兼总经理的角色，他之下是经理层，中间不单独设置总经理职位。采购、财务、生产销售、行政等部门设置经理、副经理或部长。管理层有事可以直接向王银良汇报，事实上，由于王银良经常去食堂，很多事情在员工食堂的三两句交谈中就解决了。
这种扁平化管理模式直接提高了工作效率，减少不必要的环节。十三香长期以来在管理框架上均是这种思路。
在王银良主导的去家族化改革阶段，集团公司更是对公司的组织机构和人事进行了大幅度调整或任免，新设置了一些机构，新提拔了一些年轻职工。
【拒绝上市的背后考量】
十三香公司的创业故事，与国内其他成长型企业大都一致。在王守义炮制出的十三香调味料获得四方街邻的好评后，王守义与儿子王银良从开封移居驻马店。彼时改革开放大潮已席卷中原，在王银良的建议和带领下，王守义父子注册公司、建厂，并一步步将十三香公司发展壮大。
一个有意思的现象是，国内几大调味品老字号，如北京的王致和、贵州的老干妈、河南的十三香，其商标均使用的是创始人头像。当企业代际接替的时候，我们可以把它看做是一种价值传承。
王银良几乎完全继承了父亲的发展理念，十三香公司目前没有涉及多元化经营，没有考虑上市，不玩杠杆。在此前的家族化管理阶段，家族内部有人建议他涉足房地产或设立子公司，实现公司多元化发展。
对一个现金流充足的公司来说，很少人能抵御住一个个风口的诱惑。王银良的思路却是求稳。当地政府部门负责人曾建议十三香上市，实际上，王银良这些年一直在回绝上市的建议。王银良的态度是，“最重要的是把企业实实在在做好，别出现大的乱子。挣钱不挣钱排第二，先把做调味料这件事做得深入人心，能够得到认可”。
最近几年，王银良从不接受媒体采访，不回应外界疑问和网络传言，他认为有些事情外界逐渐会理解。他现在专注的就是把香辛调味料做好，只做好一件事。
十三香是低调的，甚至没有体现公司名字的大门。在位于驻马店市的十三香路公司门口，仅有一个写有“兴隆堂”的牌坊式大门。不了解十三香历史的年轻人，很难能够确认这片空气中飘着香料味的厂区，就是他们日常所食用十三香的生产地。
十三香也很少做广告，除去沿袭下来的央视广告和高铁广告，几乎没有更多的对外宣传。
王银良把精力全部用在了十三香集团的公司治理上，2018年开始，他启动了公司“深化改革的三年计划”。具体说来，分别是管理层、原材料、销售三方面。每年一个重点，分三年进行完毕。
【王银良的“三年改革计划”】
在十三香集团公司的发展史上，先后经过多次内部改革。
据河南改革发展研究院院长周健梳理，截至2018年，十三香共进行过三次内部改革调整，分别是第一次上世纪90年代，兄弟姐妹7人中一个子女发动配方专利诉讼，后其中4人获得补偿退出企业，王银良拿到51%控股权，改变了单一的“兄弟姊妹家天下”的决策管理格局；第二次是让家族退出管理层，妥善辞退并安置厂中的亲戚，聘请一批职业经理人充实到关键岗位，在企业建立了一套焕然一新的现代管理模式；第三次是2017年前后，以加强控制权、提拔新人、改善绩效管理、建立科学的决策管理机制等为特点的“大变革”，彼时随着集团内部用人机制的变革，王银良手下梯次型的职业经理人团队已经初步形成。
如果按照这种逻辑，王银良目前实施的2018~2020年的三年改革，是十三香历史上第四次大规模内部改革。不同的是，据黄林说，这次改革是适应企业新的发展阶段，主要目的是通过三年的改革计划，让十三香公司通往更顺畅的阳光大道。
这次改革有其特殊背景，十三香集团刚刚走过家族剥离的阵痛，现代企业管理模式逐渐稳定，企业运转步入顺畅期。从公司自身来说，专注主业使得十三香公司架构简单，除去规模相对不大的麻辣鲜厂，甚至一个十三香厂就可以看做是十三香集团。所以，王银良不至于耗费比以往更多的精力。
改革首先是从管理机制和管理层的调整开始，调整主要针对家族剥离后的岗位空缺、管理层是否适合现任岗位等问题。王银良亲自出马，剔除不合适人选，安排年轻骨干人才，一步步将关键岗位和关键环节理顺。
2019年是原料改革，对十三香这样的调味料企业来说，原料是否正宗至关重要，这也是老干妈今年7月份的“辣椒原产地”为何广受质疑的原因。黄林告诉河南商报记者，王银良非常重视原材料的筛选，要求原料均要来自原产地，要稳，要正宗。王银良亲自把关原材料，去不了原产地的，会安排人员考察，带回样品化验。此外，他对原料供应商、负责原料的职工、市场调研人员进行了部分调整。
目前正在进行的是针对销售领域的改革。
统筹：赵强
编辑：王访贤
